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留住人才的艺术

时间:2005-09-08

马克已在一家位于美国西海岸的大银行中工作了三年,从任何方面来看,他都是这家银行的优秀人才。他拥有一所知名商学院的MBA学位,他既是—个“数学迷”(quant jock),也是一个能干的信贷业务主任,这使他在银行中出类拔萃。这家银行给马克的报酬十分优厚,高级主管们也都愿意提拔他。但他们万万没有想到,马克正打算要离开这家银行。
    要招到优秀的员工已属不易,但正如每位高级管理者都知道的那样,要留住他们更是困难。事实上,几乎每位高级管理者都能讲出一两个这样的故事:某个才华横溢的专业人士当初非常荣耀地加入公司,几年内他得到不少提高,受益匪浅,到后来却出人意料地离开了公司。通常,公司对此类离职的原因都讳莫如深。你听到的解释常常是:“别的公司开出的条件太好了,她实在无法拒绝。”或者是:“现如今,死守着一家公司的人能有几个?”
    我们过去12年的研究明确表明,促使人才流失的往往并不是你常听到的那些解释,而是另一个原因。许多极赋天分的专业人士离开公司是因为高级主管们并不懂得工作满意感背后的心理机制。这些主管只是简单地认为,那些拔尖的员工工作时必然心情愉快。这听起来很合乎逻辑,但事实并非如此。员工工作能力强并不就意味着他对工作满意,也不一定就会导致他对工作有满意感。许多专业人士,尤其是年龄在二三十岁,毕业于今天各种各样MBA课程的那批年轻才俊,他们都接受过良好的教育,并且雄心勃勃,渴望成功,他们足以胜任任何工作。但是,他们愿意留下来效力于你的公司吗?
    答案是,只要他们的工作和他们的深层志趣(deeply embedded life interests)互相契合,他们就愿意留下。这些志趣并非是那种对戏剧,滑雪之类活动的爱好,也不是对诸如中国历史、股票市场或海洋学之类专题的热衷。相反,深层志趣是人们长期拥有的由情感驱动着的各种激情,它们与人们的性格交织在一起,密不可分,因而是先天秉赋与后天习得的结合,至于其中先天秉赋与后天习得各占多少,却是难以定数。深层志趣并不决定人们擅长做什么,但它能决定哪种工作让人们得到乐趣。在工作中,这种快乐常常能转化成对工作的投入,它能使人们对工作尽心尽力,并避免人们辞职。
我们在研究中发现,选择商务生涯的人们只有八种深层志趣(想要了解每种深层志趣,参见副栏“八大深层志趣”)。深层志趣在人们的孩提时代就开始表现出来了,并且在其一生中保持相对稳定,虽然在不同时期它们会以不同的方法呈现出来。例如,一个天生就具有创造性生产(creative production)深层志趣(喜欢发明新东西或做一些新鲜事,或两者兼而有之)的小孩可能就会偏爱编写故事或戏文。在他的青少年时期,这种深层志趣可能会表现为对设计机械小玩艺儿的兴趣,或者是在课余致力于创办高中体育类或文学类杂志。在他的成年时期,这种深层志趣可能就会迸发成一种动力,鞭策着他成为创业家或设计工程师。这种深层志趣甚至可能再次以喜爱故事的方式表现出来——推动他选择如拍摄电影之类的职业。
    不妨将深层志趣想像成一个地热水池,里面满是滚烫的热水。在表面,它在某个地方会冒出不间歇的温泉,而在另一个地方则可能形成间歇温泉。但在地下——即在一个人的内心深处--这个水池里的水始终在沸腾翻滚着。深层志趣似乎总在寻找展示自己的机会,为此,人们甚至会变换工作或者职业。
    工作雕塑(job sculpting)是一门将个人和能让他的深层志趣充分展示的工作匹配起来的艺术; 它也是一门为个人度身塑造职业发展道路从而使公司留住更多优秀人才的艺术。不过,千万要记住:工作雕塑是极富挑战性的工作,它需要管理者同时扮演侦探和心理学家的角色。原因在于,很多人对自己的深层志趣的认识很模糊。他们一生大部分时间可能都是在努力完成别人期望他们做的事情,抑或他们只是听从了司空见惯的职业发展建议:“做自己最擅长的事情。”举个例子:我们认识一位女士,她在大学里面学得很不错,于是大家都建议她去当一名医生。她听从了这个建议,并成为了一名颇有成就的神经科医师,但在她42岁的时候,她最终还是放弃了医生这个职业,开了一家托儿所。她喜欢孩子,这表明了她具有咨询辅导(counseling and mentoring)的深层志趣。更重要的是,正如她的最后选择所表明的那样,她还受着企业控制 (enterprise control)深层志趣(即掌管一个组织全面运行的愿望)的驱动。回顾自己做医生的经历,她好一段日子里都止不住惋惜,“这些年都被我浪费了。”    
    其他人对自己的深层志趣缺乏了解是因为他们选择了一条阻力最小的道路,比如“我父亲也是一名律师”也是他们选择职业的一个理由,或者是因为在自己关键的人生十字路口上,他们并不知道有多少职业选择。大多数大学毕业生和MBA毕业生在对职场中的暗礁险滩几乎是一无所知的时候,就升起了职业航船的风帆,而到最后,他们中有些人身陷不适合自己的工作中不能自拔,因为由于或好或坏的原因,在茫茫职场中,他们听从了海妖塞壬(siren)的蛊惑,一味地追求高收入和高地位。不管是什么原因,实际上有相当多的人至少在中年之前都没有真正明白到底什么样的工作才能让自己得到乐趣。(要想进一步了解深层志趣,能力和价值观对工作满意度的重要性,参见副栏“职业满意度的三个因素”)
    让我们回到前面提到的马克的例子。在美国西海岸的一家银行里担任信贷主任的马克在旧金山长大,他的父母都是医生,他们一心希望儿子能成为一名成功的专业人士。高中时,马克的学习成绩一直是A。高中毕业后,他考入了普林斯顿大学(Princeton),主修经济学。大学毕业后不久,他就到了一家声望颇高的管理咨询公司工作。在那里,他在建立财务报表和分析报表的工作中充分展示了自己的才华。随后,马克离开了这家咨询公司,进了所备受推崇的商学院深造,毕业后便加盟西海岸的这家银行。该银行就在他家附近,考虑到这家银行的规模和发展速度,他认为这里会给他提供良好的发展机会。
    对银行交付的每项任务,马克自然都完成得相当出色。他不仅脑子聪明,而且总是全力以赴,但随着时间的流逝,马克越来越不开心了。他是一个喜欢思考、喜欢进行理论性和战略性假设分析的人(大学毕业后,马克曾经慎重考虑过走学术道路,但在父母的劝说下放弃了这个念头)。事实上,马克的一个深层志趣是理论研究与慨念性的思考(theory development and  conceptual thinking)。当然,对信贷业务中繁琐的数字处理和客户服务工作,马克都能胜任,但这些工作却并非其心之所向,自然就很难让他对银行忠心耿耿了。
对马克和银行而言都很幸运的是,在马克离开银行之前,他明白了到底什么样的工作才能真正激发他的兴趣。在向一位职业顾问咨询后,马克终于明白了他真正感兴趣的工作是什么,以及这些工作与他当下工作的区别。在此基础上,马克在该家银行新成立的市场开拓部门找到了一个能与他的志趣相结合的职位。马克现在的工作包括竞争分析和战略规划。他兴致勃勃,而银行也从他的加倍努力和忠诚中获益菲浅。
职业生涯发展:标准操作步骤
    如前所述,管理者在员工职业生涯的发展及留住人才方面做得很糟糕,这是因为他们误以为人们自然会对自己擅长的工作感到满意。但是,另外还有一些原因使管理者无法留住人才。第一个原因填补职位空缺的方式不对;第二个原因是员工职业生涯发展工作常常被甩给人力资源管理部门了。
    大多数人在组织中的职位变迁或晋升都是根据预先的计划(譬如每18个月就接受一项新的工作安排)或者公司的职位空缺情况来进行的。不管是哪种情况,管理者都免不了要劳一番心,费一番神。例如,如果计划有6个员工在8月1日接受新的工作安排,管理者常常就得基于他们各自的能力把他们和工作放在一起进行通盘考虑。管理者会自问,到底谁最有可能做好哪项工作呢?同样,当有职位空缺需要马上填补时,管理者会问:“这项工作需要哪些技能?谁具备了这些技能?或者谁最有可能以最快的速度学会这些技能?”
    有时候,人们在组织中得到晋升是由于他们自己的要求。例如,一个得力的员工可能告诉他的主管自己想要承担一个新角色,因为现有的职位已经没有他的发展空间了。通常,主管会考虑该员工的技能,并试图在组织中找到可以让该员工再次施展这些技能的职位,只是该职位的职责有所“拓展”。
    然而,工作拓展往往并不能让该员工的深层志趣得以充分展示。一个在投资管理公司做得很好的研究助理能将她的技能“拓展”到信用分析员的工作中去,如果她在信用分析员的岗位上也表现不错的话,她能升到固定收入投资组合经理的位置上去。但如果她的深层志趣是管理他人时,情况会怎样呢?又比如,一个从事“现场报道”记者被“拓展”到了管理职位上,而她却真正热衷于写深度报道(这可能在她经过多年并不成功的管理工作之后才发现),此时情况又会怎样呢?
    技能可以在许多方向上得到拓展,但如果它们的拓展方向与员工的深层志趣不一致的话,员工就有可能对工作不满意或不能全心全意地投入工作。这种情况下,员工往往会将他们的不快归咎于他们的主管或者组织,例如,他们会认为他们组织的文化有问题。这种想法常会导致一种“迁徙疗法”,即离开一个组织到另一个组织时,他们还是会将不满归咎于管理人员或组织文化,因为他们没有找到导致他们不满的根本原因,当然也就不能解决问题。有位向我们咨询过的高科技公司的管理人员换过三家公司,最后才认识到他该换的并不是公司,而是工作。他从没有想要做一个管理人员,但他还是接受了公司给他的晋升,因为这能带给他更高的薪水和地位。他真正想做的只是设计复杂的机器和机械装置,他想做回一名工程师。
    这个故事让我们看到了员工职业生涯发展问题处理得不尽如人意的第二个原因。上面提到的这位工程师早先是在人力资源管理部门的建议下被提升到管理岗位上的。总的来说,我们发现,员工职业生涯发展方面的工作一旦交由人力资源管理部门全权处理,问题就会接踵而至。许多人力资源管理者在处理员工职业生涯发展问题时使用的是一些标准的测试工具,如迈尔斯-布里格斯个性类型指标(Myers-BriggsTyep IndiCator,缩写为MBTl)。MBTl和其他一些类似的测试方法本身并没有什么错。事实上,在帮助团队认识他们的工作动力方面这些工具非常有用。但是,个人的性格类型不该成为其职业生涯发展的基础。有些人力资源经理运用斯特朗兴趣量表  (Strong IntereStlnventory)来确定个人的深层志趣,这个方法比MBTl一类的方法要好些,但也过于笼统。斯特朗兴趣量表对那些想知道自己究竟应成为一名海军陆战队士官还是一名芭蕾舞演员的人很有帮助,但对于那些有着类似于“我知道我想从事商务工作,但究竟哪种工作最适合我?” 这样疑问的人却爱莫能助。
    将员工职业生涯发展工作甩给人力资源管理部门会产生一个更严重的问题,即把员工的主管排除在该项工作之外。员工职业生涯的整体发展和特定的工作雕塑都需要员工及其主管之间保持着持续的对话;所以主管不能回避责任而假借他人之手来进行这些工作,不管“那只手”有多么得力。公司的人力资源管理部门可以发挥作用的地方则是为主管提供培训和其他支持活动,从而帮助他们做好员工职业生涯发展工作。
工作雕塑的技巧
    工作雕塑的第—步是管理者要确实了解每个员工的深层志趣。有时,员工的深层志趣一目了然——她在做一项工作时兴致勃勃,在做另外一项工作时却无精打采。但更多情况下,管理者必须深入探究,仔细观察,才能了解每个员工的深层志趣。
    有些管理者担心工作雕塑会要他们扮演心理学家的角色,其实不必担心。如果他们是优秀的管理者,那么他们自已自发地扮演了心理学家的角色。管理者应该对员工激励的心理机制抱有浓厚的兴趣。事实上,他们应公开表明他们愿意帮助员工塑造职业生涯,愿意为留住优秀人才而付出额外努力。
    与此同时,也可以对外宣传公司实施了工作雕塑,以吸引更多的应聘者。在过去20年里,每年我们都看着近1000名新入行的商务专业人士受到聘用。毫无疑问,新毕业的MBA学生最看重的并不是金钱,而是某个职位能否帮助他在选定的职业方向上不断发展。实际上,在最近的一个招聘季节,一家华尔街的事务所因为强调其对员工职业生涯的发展作出的承诺,而获得了比其他竞争对手更多的优势。在公开宣讲和个人讨论时,该事务所的高级管理人员描述了他们在帮助员工考虑和驾驭个人职业生涯发展问题上的兴趣和承诺。后来,据许多加入该事务所的新毕业的MBA学生讲,这正是他们选择这家事务所的关键原因。
    如果管理者承诺要进行工作雕塑,那么他们当然就要兑现诺言。但如何兑现呢?每一次的工作分配都为工作雕塑提供了一个机会。例如,对一个志趣在于数量分析 (quantitative analysis)的销售员,你可以赋予他一项新任务,让他与营销产品经理和市场研究分析员一起工作,同时仍让他维续从事销售工作。又如,对一个志趣在于用语言和观念来影响他人(influcnce through language and ideas)的工程师,你可以让他帮助营销沟通人员设计用于销售的宣传材料或用户手册,同时,仍保留他工程师的工作。
    但是我们发现,这种时断时续、拼拼凑凑的工作雕塑方法,远不及将工作雕塑直接纳入正常的绩效评估中那么有效。有效的绩效评估必须讨论过去的绩效及未来的规划。当工作雕塑能成为绩效评估的讨论内容时,工作雕塑就能做到系统化,而当工作雕塑能做到系统化时,员工职业生涯的发展被组织忽视的可能性就会减到最小。
    有人会问,管理者是否要接受特别的培训才能进行工作雕塑?不,不需要。但是,当员工描述他们对自己的工作有什么喜欢,有什么不喜欢时,管理者需要开始更仔细地倾听。让我们来看看一位管理着30个销售员的医药公司主管的例子。在一次绩效评估中,她手下有位销售员不经意地提起,过去一年中她最喜欢的经历是帮助自己所在的事业部寻找新的办公场所和谈判租赁合同。“真来劲!我太喜欢了。”她这样告诉她的上司。若是在以前,这位主管是不会怎么留意这样的话。毕竟,这与该女销售员的业绩有何相干呢?但这次,这位主管是以一个工作雕塑者的身份来倾听的,所以,她继续探究下去,问道:“寻找新的办公场所为什么让你觉得很有趣?这与你的日常工作有哪些不同?”通过这样的谈话,这位主管了解到这位女销售员对她现在的工作其实并不满意,甚至感到厌烦,而且正在考虑辞职。实际上,这位女销售员的深层志趣在于用语言和观念来影响他人及创造性生产,她正渴望找到一份能与此相契合的工作。她的销售工作能够让她发挥她的第一个志趣,但仅当她有机会从事新办公场所的选址、设计和布置工作时,她的创造力才能得到充分发挥。这位主管帮助这位女销售员得到了公司总部的一份工作,让她负责市场营销和广告材料的设计。
    在进行评估时,管理者除了仔细倾听,提出探究性问题之外,可以让员工在工作雕塑中也扮演积极的角色——这在进行业绩评估面谈之前就要开始做了。在大多数公司里,员工要为业绩评估做的准备工作包括一份书面成绩评定、下一评估阶段的工作目标以及如何达成工作目标和个人能力发展的计划。在进行业绩评估面谈时,员工的自我评定会拿来和主管对他的评价相比较。
    但是你想像一下,如果要求员工还写下他们对自己职业满意度的看法,让他们用些篇幅描述自己喜欢什么样的工作,或者现在从事的工作中他们最喜欢的是哪些活动,情况将会怎样?由于太多的人并没有怎么意识到自己的志趣所在,更不习惯与自己的主管讨论自己的志趣,因此,要他们写下这些东西一开始可能并不容易,但这些“练习”可以成为讨论的一个良好的开端,最终可以让员工清楚地说出他们希望从工作中得到的短期和长期回报。这些信息非常有用,即使是对那些最出色的工作雕塑者来说,有了这些信息也好似如虎添翼。
    主管一旦和员工讨论过员工的深层志趣,就可以相应地为该员工量身定制下阶段的工作安排了。如果员工要的只是工作内容的微小改变,那么给他增加一份新的责任或许就可以了。例如,可以让志趣在于咨询辅导的工程师去规划和管理新员工的入职培训;或者让志趣在于用语言和观念来影响他人的后勤计划人员到大学进行校园招聘。这样做的目的是通过对员工工作进行一些直接的、实际的改变而使他获得即时的满意,并让他开始向他最满意的角色逐步过渡。
    然而,工作雕塑有时要求对员工的工作进行更切实的变动。前面提到过的那个对工作并不满意的马克就是一个例子。另一个例子是卡罗林(Carolyn),她是华尔街一家顶尖事务所的明星行业分析师。卡罗林才华横溢,精于制订计划和运用复杂的数量分析新方法挑选股票,她的才干曾受到其所在事业部总管的高度评价:“卡罗林已将我们的业务提前带入了21世纪。”也是在这一年,卡罗林从集团近百名优秀金融专业人士中脱颖而出,在整个集团“最有价值的人”排名中名列第二。在过去的几年里,事务所高层主管为了确保卡罗林能够忠诚不二,慷慨地给她提薪加花红,使她成为事务所薪酬最高的人之一。
    但是,卡罗林的一只脚已经踏出了事务所的大门。当她得到一次大幅度的加薪后(无论按事务所的标准还是按她个人的薪酬历史来看,这次加薪的幅度都是相当大的),她却被激怒了,她对一位朋友说:“这就是这家事务所的典型作风,以为用钱就能解决一切问题。”虽然她喜欢分析和数学,但她强烈希望能够在研究部的决策过程和方向上更多地发挥自己的影响。对于研究部门应该雇佣怎样的人,如何组织、工作应该如何分配以及如何与其他部门最有效合作,她都有着自己鲜明的观点——换句话说,她有着企业控制(enterprise control) 和人员及关系管理(managing preoole and  relationships)两类深层志趣。
    一次业绩评估给了卡罗林向老板表达她的梦想和沮丧的机会。结果,他们一起达成了共识。让卡罗林扮演“运动员兼教练”的角色,协调研究工作。她仍是一名分析师。但她也负责引导和指挥几个团队,就人员的招聘和晋升作出决定并帮助确立战略方向。一年以后,各方都认为研究部门的效率从没有像现在这样高过。
    工作雕塑让卡罗林所在的事务所在保留住了她分析师的非凡技能的同时又满足了她从事管理的愿望。但工作雕塑常常会要求公司作出更多的牺牲。别忘了,当马克转而从事业务发展工作时,他所在的银行就失去了一位优秀的信贷主任。有时候,工作雕塑是需要以短期痛苦来换取长期利益的,就马克的例子而言(还有其他许多类似的例子),如果银行没有这么做,他们早就失去马克了。
    最后提请大家注意:当工作雕塑要求将员工工作中他不喜欢的那些部分去掉时,公司必须找到新人来承担这些工作。如果员工人数足够,这当然没有什么问题,某个人不感兴趣的那些工作可能正中另一个人的下怀。然而,有些时候,可能没有哪个摩拳擦掌地迫不及待要建功立业的骑士愿意接手“被人抛弃”的工作。还有些时候,管理者可能会认识到根本就没有什么办法可以塑造出一种工作,来满足员工的希望和要求。例如,一家工程公司可能就没工作适合志趣在于用语言和观念来影响别人的员工。在这种情况下,管理者可能不得不作出一个痛苦的选择,劝说这位富有才华的员工离开公司。    
虽然工作雕塑挑战性很大,但组织值得为之努力。在知识经济时代,一家公司最重要的资产是其员工的干劲和忠诚,因为知识资本与机器厂房不同,知识资本能离你而去并为你的竞争对手服务。然而,许多管理者却让那些优秀的员工一直做着他们擅长但并不真正感兴趣的工作,使他们的干劲和忠诚逐渐消磨掉了。这种做法毫无意义。为了有效留住人才,你必须首先了解员工的志趣和想法,然后为他度身定制职业发展道路,这种塑造职业发展道路的工作做起来并不容易,但能给组织带来很大回报,并且能够给员工带来快乐。